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　在奧運期間，安踏就開啟了瘋狂撈金模式，而奧運過后，更是不停下腳步，用消費者的態(tài)度數(shù)據(jù)來觀察市場

　　安踏骨子里就有一種“去打破”的精神

　　1999年，安踏還是一個不知名的小品牌，從父親手中接過安踏的丁世忠便找孔令輝代言。現(xiàn)在企業(yè)找代言就不是個事，但在當初，只有耐克、阿迪達斯等國外頂級運動品牌才去找明星做代言?？墒牵诳琢钶x代言之后，銷售量卻沒有變化，消費者根本不知道孔令輝代言了安踏。丁世忠決定孤注一擲，花掉了工廠的大半個積蓄，去央視投廣告。于是，安踏的廣告出現(xiàn)在了中央電視臺，終于，在兩個月之后，經(jīng)銷商蜂擁而至，安踏銷量大幅增長。2000年，孔令輝奪得悉尼奧運會冠軍，安踏也打破之前的銷售記錄，橫掃中國，銷售額就突破3億。

　　安踏火了，但安踏“去打破”的精神沒有變

　　2012年，整個運動品行業(yè)進入寒冬，安踏的半年報第一次出現(xiàn)了負增長。丁世忠關(guān)掉了1000多家安踏門店，決定全面改造安踏，打破現(xiàn)狀。于是，安踏率先在全國7700多家專賣店布局ERP，對生產(chǎn)、銷售、庫存等數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，熱賣單品只要一出現(xiàn)，信息流就能從專賣店迅速傳導(dǎo)到工廠，再次安排采購備料、生產(chǎn)運輸直到上架，大大縮減了安踏的反應(yīng)周期，減少庫存的同時做到了不斷貨。

　　

奧運過后的安踏繼續(xù)‘打破’

　　這一次，安踏從消費者態(tài)度數(shù)據(jù)入手“去打破”

　　產(chǎn)品生產(chǎn)出來便放到專賣店里去賣，賣得好加大生產(chǎn)，賣得不好就停產(chǎn)，這是服裝零售行業(yè)一直以來的做法。但是產(chǎn)品為什么賣的好，消費者為什么會選擇，還有哪些地方需要改進，卻不得而知。大部分運動品牌屈從于這種夜盲癥狀態(tài)，他們只能從銷售數(shù)據(jù)的對比中進行猜測。安踏做出了對抗：既然看到了這方面的問題，就得“去打破”現(xiàn)狀。

　　一直以來，企業(yè)有獲取消費者態(tài)度的需求，但如何準確找到消費者對企業(yè)來說是一個難題。安踏選擇了與天會智數(shù)展開合作。在連鎖門店部署天會智數(shù)平臺，和消費者開始互動。

　　兒童喜歡什么樣的圖案、大學(xué)生喜歡什么樣的品牌、白領(lǐng)喜歡什么樣的款式、他們?yōu)槭裁聪矚g、喜歡在什么場景下穿，把這些消費者態(tài)度數(shù)據(jù)收集起來，安踏便掌握了：消費者需求、消費者習(xí)慣、市場反饋、品牌表現(xiàn)等數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)可以提前預(yù)測新產(chǎn)品的受歡迎程度，從根本上打破“賣得好加大生產(chǎn)，賣得不好就停產(chǎn)”的惡性循環(huán)問題。

　　安踏的目標是成為多品牌國際巨頭，丁世忠說：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”這是丁世忠的“實業(yè)家”奧林匹克精神，他始終保持著 “更快、更強、更高”的自我挑戰(zhàn)使命感。