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三年前，我曾專訪趙迎光，寫出了被趙迎光認(rèn)為當(dāng)時最準(zhǔn)確表達(dá)小組制的文章《為什么韓都的小組制你學(xué)不會？》；兩年前，在濟(jì)南，趙迎光詳細(xì)描述了柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾未蛟斓?，我們就“線下店還有沒有未來”討論了一個小時；今年是韓都衣舍十周年，他們也剛剛登陸了新三板，據(jù)說他們的百度指數(shù)漲了十倍。

　　我發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)，這幾年，趙迎光對韓都的管理和戰(zhàn)略，每年都會有新的思路，但從不否認(rèn)過去的思路，所有的發(fā)展思路都已經(jīng)思考成熟，就好像一個齒輪一環(huán)扣一環(huán)，你無論從哪個角度提問，他都能把自己的整個體系帶出來。

　　這一次，我們暢談了兩個小時，關(guān)于網(wǎng)紅、直播，關(guān)于上市，關(guān)于柔性供應(yīng)鏈，最重要的是關(guān)于他們的轉(zhuǎn)型，未來十年，他們要孵化1000個品牌，今年已經(jīng)60個了，年底要做到100個，這個基于二級生態(tài)的概念剛一提出來，就被阿里巴巴總參謀長曾鳴派人去蹲點(diǎn)盯梢，總結(jié)其理論體系，這可能是下一波電商的大潮流。

　　什么？韓都竟然要做代運(yùn)營？

　　當(dāng)大咖網(wǎng)記者敲開趙迎光在酒店的房門之后，一個意外的情況是他正在跟另外一個人聊天。經(jīng)過介紹得知，對方是左右家私的汪小康總裁，雙方正在談關(guān)于代運(yùn)營合作的問題。

　　當(dāng)時記者也驚呆了，什么？韓都要做左右家私的代運(yùn)營？韓都這是轉(zhuǎn)向代運(yùn)營市場了嗎？代運(yùn)營在業(yè)內(nèi)的口碑并不好，整個代運(yùn)營市場表現(xiàn)并不佳。韓都此舉打的是什么算盤？

　　“別誤會，我們跟代運(yùn)營可不一樣！”

　　雖然干的是代運(yùn)營的活兒，但老趙并不叫自己是代運(yùn)營，兩者有根本的區(qū)別。

　　我們回顧一下電商歷史，就會發(fā)現(xiàn)，代運(yùn)營的出現(xiàn)是基于基于運(yùn)營流程優(yōu)化的市場需求。

　　阿里有一個很大的痛點(diǎn)，是他的增長是兩個方向，一是商家越來越多、品類越來越豐富，二是需要提高的轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率太低，是因?yàn)檎麄€商家的運(yùn)營同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　如果說平臺的轉(zhuǎn)化率提高了，比如說從一個點(diǎn)到兩個點(diǎn)，一下子就翻一倍。但是這一個點(diǎn)到兩個點(diǎn)轉(zhuǎn)化的提升，談何容易？

　　阿里自身幾乎做不到，因?yàn)樽鳛橐粋€平臺，他只能提供通用型的工具，而每個行業(yè)又有不一樣的運(yùn)營細(xì)節(jié)，你從1%的轉(zhuǎn)化率到2%的轉(zhuǎn)化率，實(shí)際上是對整個運(yùn)營全流程的優(yōu)化。那么，整個運(yùn)營水平提高這個問題，誰來解決？

　　最早阿里投了寶尊，包括麗人麗妝，希望大力推服務(wù)市場來解決運(yùn)營水平提高的問題。

　　但是很快發(fā)現(xiàn)一個問題，服務(wù)市場里面都是專項(xiàng)服務(wù)商。比如說做攝影的，做倉儲的，做客服的，做直通車的，做ERP的，這都是專項(xiàng)的，幾乎沒有集成的，力量用不起來，消費(fèi)體驗(yàn)也上不去。

　　這是因?yàn)橹行∑放撇粌H僅是缺運(yùn)營能力，同時又缺品牌能力。這個品牌能力，專項(xiàng)服務(wù)商并不具備。比如說寶尊這樣的代運(yùn)營服務(wù)商，最早是做ERP出身，所以他的核心，他的人員整天想的都是數(shù)據(jù)軟件的優(yōu)化，缺乏的是品牌基因，當(dāng)他代理類似于耐克這樣的大品牌的時候，相對簡單一些，而去代理中小品牌的時候，就發(fā)現(xiàn)除了運(yùn)營，還需要同時做品牌。

　　而這個能力，事實(shí)證明他們并不具備。

　　這其實(shí)是需要集成服務(wù)商，有點(diǎn)類似運(yùn)營上的4A公司，小而美的核心是產(chǎn)品的研發(fā)以及對供應(yīng)鏈的控制，比如說做一個杯子，需要先設(shè)計(jì)出來，同時需要對供應(yīng)鏈了解，做的杯子要和想象的匹配起來，這是一個公司的核心，而剩下來的工作事實(shí)上應(yīng)該有集成服務(wù)商去做，他的效率會高。但是集成服務(wù)商市場上幾乎沒有。這又是為什么？

　　歸根結(jié)底是基因的問題，比如說一個做網(wǎng)絡(luò)拍攝的，從誕生那一天競爭對手就是所有的搞網(wǎng)拍的，會一直想要把網(wǎng)拍這件事情做到極致，不會去考慮倉儲客服直通車等，你會變成一個非常大的網(wǎng)拍客戶的大公司。同樣，做直通車的，也從來不會考慮其他的事情。每一個服務(wù)公司誕生的那一天起就是專業(yè)的，他會做的越來越精，卻難以成為一個集成服務(wù)商。

　　那么，韓都憑什么去做“代運(yùn)營”？

　　一個集成服務(wù)商，首先要是一個優(yōu)秀的品牌商，道理很簡單，如果你自己本身不夠優(yōu)秀，憑什么去集成，怎么讓別人相信你能夠做好？很多代運(yùn)營公司缺乏的就是這個核心競爭力。作為互聯(lián)網(wǎng)土生土長的品牌，韓都相當(dāng)于從零開始一直做到今天的天貓冠軍，對于全程對全鏈條都非常清楚，人才梯隊(duì)里各個流程的專家都不缺乏。

　　代運(yùn)營品牌需要的是耐心，而一個代運(yùn)營公司沒有特別成功的案例，客戶就特別不放心。比如說直通車交給你了，網(wǎng)拍交給你了，做的好還是不好，看銷售不見起色，就會找問題，是不是網(wǎng)拍公司不行？客戶就會考慮是不是換一家網(wǎng)拍公司，因?yàn)樗淮_定這個代運(yùn)營真的有能力把他帶到一個高度，他無法有耐心總想換。在代運(yùn)營一方則會想，說不定哪天你就給我換了，我怎么給你長期投入？則就導(dǎo)致同床異夢，從合作就想分手，互相缺乏信任，因?yàn)闆]有一個理由給他們信心。

　　韓帶來的價(jià)值正在這里，作為一個從零開始的品牌商，今天取得的地位就是最好的證據(jù)。你看，我韓都是可以的。這是從品牌上轉(zhuǎn)為服務(wù)商的天然優(yōu)勢。而韓都作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，從誕生第一天起就是集成，不僅自己做品牌，同時又是小組制，多品牌，其后臺系統(tǒng)本身就是支撐一個品牌所有的東西的。韓都的基因決定，有可能去給一些和這個行業(yè)接近的品牌合作。因?yàn)轫n都本身孵化了不少的品牌。

　　韓都本身小組制多品牌下的品牌孵化能力是其競爭力的核心。(接下來是重點(diǎn))

　　韓都的小組制體系意味著需要匹配大大小小的小組，是一種一對多的情況，體系是相當(dāng)復(fù)雜的。從小組制變成多品牌，品牌同樣有大有小，韓都自身有18個品牌，大的9個多億，小的才一千萬，從服務(wù)小組到服務(wù)品牌，再到代運(yùn)營，代運(yùn)營的一樣有大公司有小公司，也是要求各異。這是一個自然而然無縫對接的過程。小組制的核心在于催出了一個服務(wù)體系，針對各種情況各種要求的響應(yīng)能力在其內(nèi)部形成了一個體系。

　　此外，韓都是一家有著貿(mào)易公司思維的公司，追求的是總盤口的不斷發(fā)展擴(kuò)充，在這個過程中，韓都打造出了一個能夠讓資源相對合理分配的一種制度。(預(yù)警：下面是關(guān)鍵)

　　在正常的一個公司里面，優(yōu)勢資源是會傾斜于大的部門，小的沒有資源可用就會死掉，這個孵化系統(tǒng)是不成立的。韓都的體系是穩(wěn)定的能從所謂的給優(yōu)勢項(xiàng)目的資源里邊拿出一部分硬硬的撥給這種需要孵化的小的項(xiàng)目。比如說，一個較大的品牌，你做了1萬件，給1千塊獎金，一個需要孵化的小品牌，只做了100件，只給100塊錢獎金，那么所有的服務(wù)部門都會給你設(shè)置障礙，從而導(dǎo)致品牌無法孵化，而韓都的小組制多品牌有一個系數(shù)的存在，比如說你小品牌做100件，我覺得需要孵化，那我就給給你乘以8，給800塊獎金，如此才能針對需要孵化的品牌，相對合理的分配資源。系數(shù)是浮動的，但正是在這種浮動中決定了資源的相對合理化分配，才給了品牌孵化出來的生長空間。

　　這種小組制體系之下的品牌孵化能力是韓都能夠做好代運(yùn)營的根本。而這個體系是很多公司沒有的，比如我們熟悉的海爾，去做創(chuàng)客，為什么做不好？海爾還是傳統(tǒng)的部門制，它內(nèi)部有一個龐大的流程，每個部門的人工資加獎金如何考核？創(chuàng)造利潤多的就應(yīng)該拿到多的獎金。在這個大體系下你無法孵化，因?yàn)槟闳魏我粋€孵化的項(xiàng)目上來就是虧損的，假設(shè)別人生產(chǎn)一萬臺冰箱，你這個創(chuàng)客做了一個很奇怪的冰箱，生產(chǎn)了五百臺還可能賣不出去，但是消耗的內(nèi)部資源是同樣的，如果沒有內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，這樣每個部門都卡你，無法成長。這就是體系導(dǎo)致的問題。

　　有時候，所謂的孵化能力，在運(yùn)營機(jī)制中，就是一個系數(shù)的問題。

　　說白了，韓都去做代運(yùn)營的工作，不過是相當(dāng)于自己小組制多品牌的一個規(guī)模升級。對一個缺乏這種基因的企業(yè)，則需要打破重來。

　　那么，從代運(yùn)營到二級生態(tài)如何打造呢？路徑怎么走呢？

　　最關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)需要這么多品牌嗎？牌子越多，運(yùn)營成本越高啊，小而美帶來的是巨大運(yùn)營成本啊。

　　更何況，你這么多牌子，你的供應(yīng)鏈怎么打造？你的柔性供應(yīng)鏈到底怎么柔的？

　　接下來，我們探討幾個問題：

　　從代運(yùn)營到二級生態(tài)如何打造呢？路徑怎么走呢？最關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)需要這么多品牌嗎？牌子越多，運(yùn)營成本越高啊，小而美帶來的是巨大運(yùn)營成本啊。更何況，你這么多牌子，你的供應(yīng)鏈怎么打造？你的柔性供應(yīng)鏈到底怎么柔的？

　　1從代運(yùn)營怎么打造二級生態(tài)？

　　二級生態(tài)的概念是韓都衣舍提出來的，所謂的二級生態(tài)，綜合來講，就是作為一個集成服務(wù)商，把自己的能力用來幫助整個行業(yè)去孵化品牌，提高轉(zhuǎn)化率，幫助一級平臺提高生態(tài)效率。

　　目前代運(yùn)營市場良莠不齊，真正從品牌商轉(zhuǎn)身做服務(wù)商的又幾乎沒有。這是一個很好的市場機(jī)會，韓都衣舍正是從代運(yùn)營切入。但是，他們自身并不稱之為代運(yùn)營，二是品牌孵化。韓都目前一共有50多個品牌，其中自身18個，合資4個，代運(yùn)營30多個。趙迎光談到今年至少要做100個品牌，而未來要孵化1000個品牌。

　　用品牌集群的效應(yīng)來應(yīng)對一個個小品牌，這種航母對小舢板的打法，想想也有點(diǎn)可怕。

　　從戰(zhàn)略上來講韓都衣舍變成了雙輪驅(qū)動，作為品牌商還繼續(xù)做，品牌商加孵化商，就成了品牌孵化商，而韓都在尋求合作伙伴的時候也分了四步走。

　　第一步，代運(yùn)營。從代運(yùn)營開始最簡單，給我服務(wù)費(fèi)就可以，不合適就分手。

　　第二步，采銷。在合作一個月或者一年的過程中，大家磨合好了，互相信任，韓都就可以出錢買貨包銷，就是采銷。之所以敢采銷，是基于對的合作的放心。

　　第三步，合資，采銷如果進(jìn)行順利的話，因?yàn)榛ハ嘈湃?，合資之后你的品牌可以放到合資公司來，或者咱們做一個新品牌，新品牌也可能是你從意大利拿了一個授權(quán)，買了一個法國商標(biāo)之類的。

　　第四步，是變成一個線上互聯(lián)網(wǎng)的品牌平臺，就是幫助一類品牌轉(zhuǎn)型，幫助比如一個在線下以開門店為主的品牌在未來變成一個線上有10個20個品類品牌，依然還是老大。

　　這么多的品牌，如何打造柔性供應(yīng)鏈呢？因?yàn)闆]有柔性供應(yīng)鏈，孵化品牌無從談起。

　　趙迎光以羽絨服為例，講解了他們?nèi)嵝怨?yīng)鏈的柔是怎么形成的。

　　傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，生產(chǎn)羽絨服一般都是提前半年預(yù)定，韓都是先提前兩個月試銷，拿出一百款，試銷到10月21日，他們試銷的時候，就告訴工廠了，10月21日的時候，我會下30萬件的貨，具體什么款式，不確定，但是，一定會有30萬件，你備好貨了，布料輔料人工生產(chǎn)線，都準(zhǔn)備好。

　　其實(shí)，工廠最需要的就是計(jì)劃性，只要你有計(jì)劃性，計(jì)劃明確了，他們就可以縮短工期。

　　但再怎么縮短，生產(chǎn)羽絨服的周期也是30天，10月21日，根據(jù)預(yù)售情況，分出爆款、平?？?、滯銷款等類別，比如確定30款爆款，每款多少件，下單之后，就一直主推這些款式，其他款式則進(jìn)入清庫存模式。

　　直到雙十一當(dāng)天，下午四五點(diǎn)鐘，再根據(jù)銷量情況，返單爆款，這時候的返單是為雙十二和元旦做準(zhǔn)備的。

　　回過頭來說10月21日那批訂單，雙十一的下單用戶，其實(shí)就是在10月21日生產(chǎn)的這一批，11月21日生產(chǎn)出來，一周內(nèi)可以全部發(fā)完貨。

　　為什么不在雙十一那天生產(chǎn)出來？

　　那個時候的快遞，你懂得，客戶體驗(yàn)一定很不好，就是要錯過那個高峰。所以，這套模式就把消費(fèi)者的需求量和生產(chǎn)做了最大程度的對接。

　　服裝最大的變數(shù)就是款式，只要能掌握好爆款，就可以給工廠安排計(jì)劃，從而也就降低了庫存?，F(xiàn)在，他們的售罄率96%，毛利率48%，這就是柔性供應(yīng)鏈帶來的好處。

　　2可是，互聯(lián)網(wǎng)真的需要那么多品牌？

　　在這個所謂的二級生態(tài)理念下，趙迎光豪言要做1000個品牌，這僅僅是服飾行業(yè)，或者說叫大服飾行業(yè)。那么，在互聯(lián)網(wǎng)上，真的需要那么多的品牌嗎？

　　這又是一個判斷，在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌是越來越多，還是越來越少？特別是韓都做這種時尚類的，或者說是需要個性化類的產(chǎn)品。像手機(jī)這樣的標(biāo)準(zhǔn)品，可能不需要那么多牌子，但是標(biāo)準(zhǔn)品其實(shí)是有限的，未來人的生活豐富程度主要靠非標(biāo)品。而所謂的大服飾行業(yè)，男裝女裝童裝，家居，床品等等，都會面向個性化。

　　那么，在同一個行業(yè)，打造眾多的品牌，他們之間會互相成為競爭者嗎？實(shí)施航，網(wǎng)上競爭對手這個概念會很弱化，甚至說同樣做吸塵器不一定就是百分百的競爭對手，比如說小狗電器做吸塵器的，他有沒有可能代運(yùn)營一個吸塵器品牌，并非沒有可能！為什么，這就說到所謂的細(xì)分，傳統(tǒng)靠渠道，一個消費(fèi)者所能面對的品牌可能只有兩三個，做不到千人千面，但是線上一定會往千人千面這個方向走。不同的消費(fèi)者買的吸塵器是不一樣的，小狗電器也不可能覆蓋所有買吸塵器的，將來的產(chǎn)品越來越講究銳度，當(dāng)你強(qiáng)調(diào)了這個，那個你就做不了了，那你就可以幫人去做另一個方向的吸塵器，代運(yùn)營也好，合資也好，因?yàn)槲鼔m器這個領(lǐng)域你很懂。

　　再比如說韓都自己旗下中老年女裝葵品牌和迪奎娜，迪奎娜強(qiáng)調(diào)的韓風(fēng)，偏時尚和年輕，葵則是中國風(fēng)，以刺繡為特點(diǎn)，完全不一樣，同是中老年，但品牌之間四絲毫不存在競爭關(guān)系。

　　也就是說，未來的服飾行業(yè)或者說大服飾行業(yè)，一定是千人千面不斷細(xì)分的。這種細(xì)分也是被淘寶天貓這種平臺所逼迫。你們有沒有想過一個問題，馬云為什么要提倡千人千面？

　　市場是有需求，但阿里的營收模式才是根本推動力。像阿里一樣的平臺，都是流量銷售方，他們是靠賣流量獲取利益的，無論是直通車、廣告位、聚劃算，還是做雙11晚會，搞大數(shù)據(jù)，最終的目的都是要把流量賣的更好。

　　什么叫更好？每一個流量都很珍貴，價(jià)高者得之。

　　所以，首頁是一樣的，現(xiàn)在每個人的首頁都不一樣了，用戶不斷被打標(biāo)簽，被細(xì)分，當(dāng)然細(xì)分是為了精準(zhǔn)，但對于大品牌來說，你就遇到天花板了，原來你還能遇到一個偶然用戶或者潛在用戶，現(xiàn)在，不好意思，你的產(chǎn)品就適合這一百萬人看，其他幾億人都看不到了。除非你投廣告，但是，你要想搶奪本來屬于別人的潛在用戶，你花的錢更多。

　　所以，看到?jīng)]有，流量更貴了。轉(zhuǎn)化率有沒有提升呢？這個問題，還是你來回答吧。

　　當(dāng)然老趙談這個觀點(diǎn)不是為了批判，而是告訴大家，這是規(guī)律，要按照規(guī)律辦事，別再想著通過互聯(lián)網(wǎng)把品牌做到幾百億銷量，那是不可能了，現(xiàn)在要順應(yīng)規(guī)律，去做小而美的事情，去細(xì)分篩選用戶。

　　3那么，韓都的二級生態(tài)意義在哪里？

　　在老趙看來，阿里、京東、唯品會、蘇寧、亞馬遜，這些一級生態(tài)，你們負(fù)責(zé)流量，負(fù)責(zé)活動，負(fù)責(zé)熱鬧，負(fù)責(zé)做話題，負(fù)責(zé)造節(jié)，韓都這種二級生態(tài)，負(fù)責(zé)做好產(chǎn)品，把流量發(fā)揮最大價(jià)值，你一級生態(tài)的流量值錢了，我二級生態(tài)也滿意了。

　　包括樂視、小米等等，將來可能都是老趙的合作對象。

　　2008年的時候，韓都衣舍是淘品牌的標(biāo)桿。而如今，整個阿里系想把韓都衣舍扶植成二級生態(tài)的標(biāo)桿，并希望二級生態(tài)成為阿里的有機(jī)組成部分。要做二級生態(tài)，首先要是一個優(yōu)秀的品牌商。除了韓都衣舍，像做化妝品的御泥坊，目前已經(jīng)拿了韓國的兩個品牌做代運(yùn)營了，小狗電器也開始在琢磨能不能成為小家電里面的二級生態(tài)服務(wù)商。

　　對于平臺來講，希望看到很多互聯(lián)網(wǎng)出身的甚至是傳統(tǒng)品牌出身的轉(zhuǎn)型升級這種二級生態(tài)。

　　因?yàn)椋械钠脚_都需要中間這一層集成服務(wù)商，幫助平臺商家去優(yōu)化效率，去把上面的商家集合在一塊，提高效率，幫他們賺錢。畢竟平臺要有更多收益，一定是商家先有收益，平臺本身就是賣流量。商家提高收益？只有提高轉(zhuǎn)化率，品牌做的好，賣的越來越貴。而把品牌拉升，運(yùn)營效率提升這個事情，只有集成服務(wù)商會才有能力做的好。

　　當(dāng)韓都衣舍從品牌商轉(zhuǎn)為服務(wù)商，整個阿里系以及京東在內(nèi)，這些平臺對其看法變化非常大，單純是一個品牌的話，想象空間是有限，而你如果能把你做品牌這種優(yōu)秀的能力釋放出來，開放出來，為這么多有需求的市場去提供服務(wù)的話，這是平臺急需的，正是他們非常希望看到的。阿里和京東這樣的平臺看來，像韓都衣舍這種淘品牌出身的集成服務(wù)商是最匹配他們的，因?yàn)檫@個事情本身是和他們的利益高度一致的。

　　所以，你們覺得這個模式怎么樣呢？

　　電商是不是也進(jìn)入下半場了？