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做企業(yè)的一直覺得一年不如一年，2019年形勢更加嚴(yán)峻，行業(yè)生存壓力加劇，貿(mào)易戰(zhàn)似乎壓垮了最后一根稻草，脫虛歸實(shí)依然只是口號，在茫然之中眾生浮躁不已，轉(zhuǎn)型？專注？跨界？滿耳的負(fù)面信息：富貴鳥倒閉了、拉夏貝爾爆倉、貴人鳥陷債務(wù)旋渦、美邦服飾預(yù)虧5-10個(gè)億，就是一直在高歌猛進(jìn)的安踏也在賣資產(chǎn)回收現(xiàn)金，看來2019年真的是行業(yè)經(jīng)營壓力很大，2019年冬天的寒冷預(yù)示著2020年春天？熬下去就能渡過危機(jī)嗎？其實(shí)不然，熬下去也是需要有足夠的資源支撐過冬。

　　一、富貴鳥為什么倒閉？

　　富貴鳥曾在2015年年度業(yè)績報(bào)告中指出，鞋服行業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度及鞋服行業(yè)自身發(fā)展周期的影響，仍處于筑底階段。其還表示，知名鞋服品牌一方面面臨電商分流，另一方面也面臨國際國內(nèi)各大品牌的競爭，不具備轉(zhuǎn)型能力的公司將逐漸被市場淘汰。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，外部經(jīng)濟(jì)因素以及行業(yè)周期因素僅是一方面，一些閩派鞋服企業(yè)還存在諸多內(nèi)在問題。

　　接下來，以開加盟店培訓(xùn)為由培訓(xùn)加盟者涉嫌傳銷的組織模式和銷售推廣模式。此前，晉江市人民政府曾發(fā)表過一篇文章，指出在當(dāng)?shù)伢w育產(chǎn)業(yè)運(yùn)動鞋服中，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，未能形成有效的差異化，導(dǎo)致競爭加劇，利潤下降。事實(shí)上，這樣的問題目前也存在于整個(gè)閩派服裝中。目前，福建地區(qū)的不少鞋服品牌還是偏同質(zhì)化，營銷渠道、經(jīng)營方式、促銷方式等都差不多。如果在之前規(guī)模就做得好就有可能生存下來，否則投入產(chǎn)出不成正比，一旦資金流不好，倒閉就成必然。

　　不少企業(yè)還曾積極嘗試拓展服裝外的業(yè)務(wù)，一直到目前，跨界多元化還在繼續(xù)。富貴鳥還擁有自己的礦業(yè)公司。此外，富貴鳥董事長林和平旗下有超過10家企業(yè)，其中就有石獅市富銀小額貸款有限公司。

　　鞋服企業(yè)毛利較低，投入周期較長，很多傳統(tǒng)企業(yè)都想進(jìn)入高杠桿的金融領(lǐng)域。很多企業(yè)背后的原因大眾并不完全知曉，有些也并非主業(yè)出問題，而是主業(yè)之外的問題影響了企業(yè)經(jīng)營?！?/p>

　　值得一提的是，早前福建諾奇董事長兼行政總裁丁輝卷款失聯(lián)時(shí)，曾有其供應(yīng)商代表說：閩派服裝品牌還存在“豪賭”市場、賒賬成風(fēng)的現(xiàn)象，部分品牌為了實(shí)現(xiàn)上市夸大宣傳，盲目擴(kuò)張，大量占用供應(yīng)商資金，拖欠貨款。不少公司在資金鏈緊張時(shí)，超五成的貨款不能按期支付，而是通過承兌匯票、開信用證等辦法拖延。

　　在此背景下，富貴鳥倒閉不是開始也不是結(jié)束，在未來一段時(shí)間，鞋服品牌遭遇債務(wù)問題甚至最終倒閉都可能會成為正?，F(xiàn)象。這也不僅僅是服裝行業(yè)存在的問題。而企業(yè)要做的則是把握時(shí)間，聚焦主業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　二、拉夏貝爾爆倉

　　1)店多：

　　拉夏貝爾遍布全國直營店鋪近萬家，平效低，在如此低迷的市場下還繼續(xù)將募集資金投入渠道建設(shè)，通過渠道擴(kuò)張做大規(guī)模意義何大？而ZARA中國店鋪約幾百家，業(yè)績大體和拉夏貝爾近萬家店鋪相差不大，可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升；

　　2)品牌多：

　　拉夏貝爾女裝旗下10多個(gè)品牌混雜在一起，有男裝，也有細(xì)分的女裝，但給消費(fèi)者體驗(yàn)差異化不大，看似集合店，實(shí)際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個(gè)品牌只是標(biāo)簽不同罷了，產(chǎn)品偏同質(zhì)化；

　　3)庫存多：

　　拉夏貝爾女裝自上市以來庫存問題才是拉夏貝爾女裝最頭痛的問題，渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而隨著大肆擴(kuò)張庫存隨之增加；

　　4)打折多：

　　消費(fèi)者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和標(biāo)桿ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規(guī)劃、上市節(jié)奏安排、營銷活動、價(jià)格規(guī)劃等還是沒有學(xué)到要領(lǐng)，產(chǎn)品生命周期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

　　三、貴人鳥陷債務(wù)旋渦

　　貴人鳥目前已處于國內(nèi)運(yùn)動品牌第二梯隊(duì)邊緣，甚至向第三梯隊(duì)滑落，主要是由于貴人鳥此前的主要精力并不在主業(yè)上，而是依靠“泛體育”發(fā)展。從近年來貴人鳥業(yè)績巨虧來看，其多品牌、多渠道發(fā)展模式并未見效。實(shí)際上，貴人鳥在A股上市，這遠(yuǎn)比其他在港股上市的運(yùn)動品牌擁有更好的資本條件，但顯然貴人鳥并沒能利用好，同時(shí)貴人鳥此前也完全依靠市場帶動增長，造成了貴人鳥如今的“營養(yǎng)不良”。

　　貴人鳥過去一段時(shí)間的選擇是無可奈何之舉，原因或主要包含內(nèi)外兩方面因素：內(nèi)因方面，貴人鳥與安踏、七匹狼等企業(yè)相比，主業(yè)的盤子明顯不夠，定位本就略顯尷尬。短期內(nèi)，只能選擇以領(lǐng)域的擴(kuò)張，換取與其他品牌同等的成長機(jī)會；外因方面，近幾年零售行業(yè)整體不振，市場對于鞋服行業(yè)的信心低迷，需要依靠收購來提升企業(yè)價(jià)值，從而換取企業(yè)更為寬裕的發(fā)展空間與資金。

　　貴人鳥將并購觸角如此外延，體現(xiàn)出了戰(zhàn)略方向的搖擺不定，從而錯(cuò)失了這兩年里面因消費(fèi)升級所帶給二、三線體育鞋服品牌的極大的發(fā)展機(jī)會。

　　近年來，隨著民眾生活水平的提升，國內(nèi)健身和體育消費(fèi)升級成為趨勢，體育產(chǎn)業(yè)成為新風(fēng)口。根據(jù)國務(wù)院2014年10月發(fā)布的《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費(fèi)的若干意見》，目前，全國體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年均增速保持在20%以上，到2025年，國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模總值將達(dá)5萬億元。毫無疑問，當(dāng)下的體育產(chǎn)業(yè)，正處在一個(gè)快速發(fā)展的黃金時(shí)期，是一塊無可爭議的“餡餅”。

　　在這樣極大的市場機(jī)會面前，鞋服企業(yè)更應(yīng)該聚焦主業(yè)，而不是在主業(yè)沒做好的情況下，盲目撒網(wǎng)跨界。回歸主業(yè)，也不只是簡單地回歸制造業(yè)，而是依據(jù)消費(fèi)升級的市場與“新零售”的生態(tài)，回歸初心，精細(xì)布局，令鞋服行業(yè)產(chǎn)生嬗變。

　　具象上來講，就是要通過科技手段，實(shí)現(xiàn)PC端、移動端、實(shí)體端的端端對接，徹底解決消費(fèi)者體驗(yàn)舒適切入品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等多極，真正達(dá)到全渠道的零售體驗(yàn)?zāi)Ｊ健６谧龃怪迸c深度的同時(shí)，再下沉覆蓋更為低級的市場，深耕長尾需求，或許才是鞋服企業(yè)真正的發(fā)展正道。

　　不過，新生態(tài)下的發(fā)展模式對運(yùn)營效率、企業(yè)機(jī)器效能提升的要求都較高，轉(zhuǎn)型的過程太辛苦了，不如抄近路兼并更便捷，所以現(xiàn)在大多數(shù)的上市鞋服企業(yè)還是選擇了并購這條路。所以我們經(jīng)常說，做好主業(yè)，當(dāng)下國內(nèi)品牌必須要回歸初心，這不是一句空喊的口號，而是服裝行業(yè)在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期里面的必要修煉。

　　四、美邦服飾預(yù)虧5-10個(gè)億

　　·創(chuàng)始人決定企業(yè)的未來走向

　　周成建先生的性格有可能和他本人成長背景有關(guān)系，在我的《不走尋常路：我在美特斯邦威十三年》一書當(dāng)中有專門一章對周成建先生的解讀，周先生是個(gè)要求十全十美的人，對身邊的人要求很高，離開他的人都不會再聯(lián)系的，像是敵人；

　　·模式選擇

　　周成建的美邦服飾當(dāng)初從溫州發(fā)展的時(shí)候就是采用耐克的特許加盟模式，發(fā)展到今天，美邦服飾直營+加盟模式；特別在上市之后期周先生的美邦服飾從開始對標(biāo)的品牌換成對標(biāo)ZARA和優(yōu)衣庫，全面直營成了周先生一直的追求；

　　·品牌多元

　　沒有上市前，美邦服飾周成建先生耐住寂寞、耐住誘惑，堅(jiān)定不移的只做好美特斯邦威品牌，在08年美邦服飾上市急匆匆同時(shí)推出美邦服飾高檔品牌ME&CITY，品牌選擇方向無疑是非常正確的，但根植在大眾化品牌美特斯邦威同樣的產(chǎn)品供應(yīng)、門店運(yùn)營基礎(chǔ)上，經(jīng)營至今依然是虧損；

　　·上市之后

　　上市之后周成建的美邦服飾，有幾個(gè)變化值得推敲：其一，有錢了，周成建是真的突擊花光了；其二，美邦服飾中高層團(tuán)隊(duì)走的差不多了；其三，周先生更加驕傲，幾乎聽不進(jìn)意見，要做比服裝企業(yè)更懂互聯(lián)網(wǎng)，比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更懂服裝，一門心思搞創(chuàng)新，反而認(rèn)為開店、管店已經(jīng)是落伍的了；周成建的美邦服飾加盟體系曾經(jīng)占據(jù)大半壁江山，供應(yīng)大量正現(xiàn)金流，但幾年間的自然成長，今天回過頭想下沉市場的時(shí)候，美邦服飾的加盟收入已經(jīng)大幅收小了；

　　·創(chuàng)新過度

　　2016年的美邦服飾差點(diǎn)就退市了，但到今天來看為實(shí)現(xiàn)利潤上升，美邦近年來的措施顯得急于求成，從進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)、到出售子公司、再到回歸線下購物中心渠道，美邦一直想證明自己，結(jié)果卻恰恰相反。任何的轉(zhuǎn)型、升級都伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，意味著不確定性，也意味著高昂的投入和較長的收益周期。在某一渠道還沒穩(wěn)定的情況下急于轉(zhuǎn)變，造成了投入與收益不成正比；2019美邦服飾又預(yù)虧5-10個(gè)億，美邦服飾能東山再起嗎？未來的未來來的很快，改變企業(yè)經(jīng)營結(jié)果除了市場還需要團(tuán)隊(duì)，企業(yè)個(gè)人英雄主義真的一去不復(fù)返了，在消費(fèi)升級的新常態(tài)市場中呼喚企業(yè)的現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的完善。

　　五、安踏也在賣資產(chǎn)回收現(xiàn)金

　　安踏的市值規(guī)模其實(shí)已經(jīng)到了和耐克、阿迪差不多的價(jià)值，是安踏真的超越了？還是估值過高？抑或中國市場、中國品牌、中國企業(yè)、中國資本給投資者帶來無限可能的期望？但所有的公司價(jià)值最終都需要經(jīng)營業(yè)績來體現(xiàn)的，國內(nèi)市場尚未遙遙領(lǐng)先的情況下貿(mào)然全球化運(yùn)營，這種擔(dān)憂與風(fēng)險(xiǎn)不僅僅只是安踏股價(jià)市值高低這樣簡單？需要更多企圖規(guī)模化、國際化的安踏們需要去思考的？機(jī)會永遠(yuǎn)存在，活下去比拔苗助長更加現(xiàn)實(shí)，中國企業(yè)快成長真的需要慢成長更為扎實(shí)。

　　安踏出售資產(chǎn)和股權(quán)的舉動，也折射出國內(nèi)體育用品行業(yè)資金流動縮緊、融資縮緊的局面。安踏希望通過出售非核心資產(chǎn)或部分股權(quán)，獲得更多的現(xiàn)金流，以應(yīng)對市場的寒冬。

　　總結(jié)

　　通過如上案例分析，并非夸大其詞，而是說明一個(gè)事實(shí)無論寒冬多么殘酷，但衣食住行的穿衣需求依然是剛需，這是任何新技術(shù)、新科技、新工具無法替代的功能，做好一件衣服、賣好一件衣服并非是什么尖端高科技，不是發(fā)射導(dǎo)彈或衛(wèi)星那么復(fù)雜，秉承品牌初心，專注行業(yè)，腳踏實(shí)地的工匠精神在冬天來臨之際機(jī)會依然存在，不僅僅只是春天的機(jī)會，春夏秋冬都有機(jī)會。