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服裝行業(yè)哀鴻遍野 太平鳥如何實(shí)現(xiàn)逆襲

來源:中歐商業(yè)評(píng)論 發(fā)布時(shí)間:2018年04月09日

成為2017年首只A股上市的服飾類公司,似乎沒有給太平鳥這家20年的企業(yè)帶來多少心態(tài)上的變化。資本市場追逐的各種時(shí)髦概念,也并未改變這家公司骨子里的平和。用太平鳥時(shí)尚服飾CEO陳紅朝的話來說,做服裝是他們的專業(yè),在任何時(shí)候,把專業(yè)做好都最重要。

但這并不意味著,在新零售浪潮洶涌的當(dāng)下,太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反,這是一家積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱新零售的企業(yè),它交出的成績單很有說服力:基本完成了品牌調(diào)性的迭代,完成了從“80后”向“90后”人群的驚險(xiǎn)一躍,成功捕獲最年輕消費(fèi)者的心智;渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于結(jié)束,新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業(yè)績飄紅,2018年初,公司發(fā)布公告稱,預(yù)計(jì)2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。

在哀鴻遍野的服裝行業(yè),太平鳥是怎樣實(shí)現(xiàn)逆襲的?


連接用戶的突破口是商品

幾乎所有的零售企業(yè)都宣稱要以消費(fèi)者為中心。但消費(fèi)者到底需要什么?這又像是一道最大的謎題。事實(shí)上,很多企業(yè)的回答都是在“盲人摸象”。

陳紅朝的答案很簡單:去問你的閨蜜,為什么她對(duì)你的描述特別清晰簡單?不是她厲害,而是她跟你太熟悉了,你們經(jīng)常在一起聊天。所以,了解消費(fèi)者到底需要什么,答案很簡單—成為他們的閨蜜?!斑@是一個(gè)態(tài)度問題。所有的東西都來自交流,”陳紅朝說,“我對(duì)導(dǎo)購說,服務(wù)顧客的時(shí)候,你不要去猜,不要讓自己顯得頂級(jí)聰明,能猜透每一個(gè)顧客。只需要變成顧客的朋友,那就是最好的變化?!?/p>

在太平鳥內(nèi)部,“緊密圍繞消費(fèi)者”被提到信仰的高度,而關(guān)鍵詞就是“分享”,所有的服務(wù)都要基于分享——對(duì)服飾、設(shè)計(jì)和時(shí)尚了然于胸,太平鳥在業(yè)內(nèi)早早開始借助移動(dòng)互聯(lián),實(shí)現(xiàn)了公司總部與終端的無縫連接,超級(jí)導(dǎo)購App、鳥嗒App都是他們可以借助傳遞總部意志、潮流搭配的絕佳武器,導(dǎo)購接收到更多來自總部的專業(yè)支持,自然把這種所得分享給顧客,除了專業(yè)技能和知識(shí)流動(dòng)帶來的導(dǎo)購成長福利之外,太平鳥也通過這種連接不斷幫助導(dǎo)購樹立專業(yè)心態(tài),而不是一種“我來服務(wù)你”的姿態(tài)。

這是一種微妙的專業(yè)支撐下的心態(tài)差異。在服務(wù)理念尚未真正成熟的中國市場,終端服務(wù)者常常不自覺地矮化,或持簡單的推銷心態(tài)。在陳紅朝看來,這些都不是基于分享。太平鳥眼中優(yōu)秀的終端店員,是要有一點(diǎn)悲憫心,有一點(diǎn)“內(nèi)在”的。如果不重視給一線員工專業(yè)的養(yǎng)分,讓他們懂得時(shí)尚、擅長搭配,一味訓(xùn)練他們?nèi)绾纬蔀殇N售冠軍,他們就沒有可能與顧客成為朋友。“賣出貨品的時(shí)候,他們只會(huì)在心里說,我今天又賺了60塊錢。這個(gè)很要命的!”

如果沒有企業(yè)自上而下的篤信,這種信仰很難內(nèi)化到一線員工的行為中?!拔页3W詥?,我的信仰是什么,我的價(jià)值觀是什么。如果我都不信仰這個(gè),哪怕請(qǐng)了全世界最好的導(dǎo)師來培訓(xùn),也會(huì)被抹煞掉的。一個(gè)企業(yè)要真正創(chuàng)建顧客文明和顧客價(jià)值,一定是依靠人去創(chuàng)造的。這就需要讓他們真正地成長?!标惣t朝說。

有了信仰,還要能夠落地。“參觀優(yōu)衣庫,他們的有明計(jì)劃給我很大觸動(dòng)?!碧进B服飾商品運(yùn)營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計(jì)劃體系為代表,以前典型的企業(yè)架構(gòu)圖是:一頭是研發(fā)企劃,一頭是制造,還有一頭就是終端零售。而有明計(jì)劃第一次把消費(fèi)者放在中間,設(shè)計(jì)圍繞消費(fèi)者,真的第一次把消費(fèi)者當(dāng)成“上帝”。

“你怎么衡量,員工就怎么做,如果KPI不是圍繞客戶轉(zhuǎn),員工嘴上不會(huì)反對(duì)你,行為會(huì)背離?!背陶\說,太平鳥首先做的是聚焦資源,一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)去突破。

太平鳥認(rèn)為,連接客戶的關(guān)鍵是商品,這成為他們新零售變革的突破口。企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要約束點(diǎn)是不同的。初創(chuàng)期的約束點(diǎn)是店鋪數(shù)量和渠道廣度。只要開店速度大于內(nèi)耗,就不會(huì)有問題。有了一定體量的時(shí)候,想進(jìn)一步拉升空間,必須要找到內(nèi)部關(guān)鍵的制約因素。

2013年左右,太平鳥開始聚焦于“商品”這個(gè)節(jié)點(diǎn)。過去,負(fù)責(zé)企業(yè)商品環(huán)節(jié)的多是設(shè)計(jì)出身的人才;未來做商品,則必須要知道上游有什么變化,消費(fèi)者到底是什么樣的人,這些都需要強(qiáng)大的IT背景?!拔磥砩唐肥枪?yīng)鏈能力加上商品本身的能力,再加上利用IT工具的能力。”程誠說。

對(duì)商品的管理,本質(zhì)是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶“快速反應(yīng)”,但在太平鳥看來,最重要的不是快。“你把一輛三輪車開到兩百碼也可以,但它會(huì)散架?!彼麄冋J(rèn)為,第一重要的是“應(yīng)”,要真實(shí)地應(yīng)對(duì)市場變化?!皯?yīng)”完了是“速”,內(nèi)部步調(diào)一致,去響應(yīng),就是“反”,形成一個(gè)閉環(huán)。接下來,才致力于提升速度?!叭绻皇浅掷m(xù)、穩(wěn)定、低成本的快,實(shí)際上還是做不到?!背陶\說。

這個(gè)過程中,最大的障礙是觀念。過去判斷追單量的時(shí)候,可能某個(gè)部門作決策就好了,現(xiàn)在則把設(shè)計(jì)、制造甚至物流拖進(jìn)來,“關(guān)在一個(gè)會(huì)議室里,把數(shù)據(jù)打印出來,讓大家直面現(xiàn)實(shí)”。再比如缺貨,過去采購部門可以說自己盡力了,但現(xiàn)在,如果缺七天貨導(dǎo)致一百萬元沒有了,那就不能接受,“我會(huì)反問他,用什么代價(jià)可以不缺貨?無非衡量代價(jià)大小。無法衡量就無法改變,你首先得讓全鏈條的人都知道,每一天發(fā)生的事都影響最終業(yè)績的達(dá)成,都有指標(biāo)顯示。也許你這個(gè)地方省幾塊錢,我那邊幾十萬塊地虧掉,這個(gè)事情要讓大家真的看見,就會(huì)推進(jìn)。”


千店千面的跬步千里

千店千面是太平鳥的目標(biāo),而通向這個(gè)目標(biāo),太平鳥提出了“ABC計(jì)劃”:A計(jì)劃,聚焦暢銷品;B計(jì)劃,減少滯銷品;C計(jì)劃,推出更多新鮮貨品?!昂觅u的貨品先夠賣,再確保不好賣的貨品盡量少,最后,還有能力不斷補(bǔ)充新的貨品,從商品角度講,抓住三點(diǎn),就抓住了要害?!背陶\說。

很多零售企業(yè)的誤區(qū)在于,先把B放在首位,致力于降低庫存。但從本質(zhì)上看,如果你滿足了消費(fèi)者,庫存自然會(huì)降低,而如果把目標(biāo)直接指向降低庫存,庫存總會(huì)有一個(gè)下限值,不可能為零,“與其做一個(gè)有下限值的事情,不如做一個(gè)沒有上限值的事情,也就是讓A計(jì)劃的好商品賣夠”。至于C計(jì)劃,能不斷上新當(dāng)然很好,但問題是,企業(yè)有沒有這樣的能力去匹配?如果連現(xiàn)有款式都無法做到快速響應(yīng)、擴(kuò)量,新貨品又從何談起?因此,太平鳥把A計(jì)劃作為第一步,把該賺的錢賺好。

舉個(gè)例子:比如公司有一千家店,暢銷貨品在每家店每周賣一件,一個(gè)周期大概十周,就一萬件。然而,暢銷貨品平均在每個(gè)店鋪每周賣一件就是最好了嗎?是不是真的賣夠了?所以,要定義到底賣多少才是夠,這就是非常復(fù)雜的過程了——賣多少件才是目標(biāo)?有沒有圍繞這個(gè)目標(biāo),去定義時(shí)間節(jié)點(diǎn)、環(huán)節(jié)配合、推進(jìn)……這些都需要先達(dá)成共識(shí)。必須先有一個(gè)點(diǎn)去聚焦,用精益的做法去突破,而非瓶頸的環(huán)節(jié)則遷就配合。

“數(shù)字確實(shí)代表很多東西,但我們看數(shù)字的角度方法工具不夠,才導(dǎo)致你看不到數(shù)據(jù)?!背陶\說。太平鳥也在建設(shè)相關(guān)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)工具。比如,為什么有的導(dǎo)購可以把連單率做到2.1,有的只能做到1.7?一般人會(huì)說,是導(dǎo)購的能力有差異。那關(guān)鍵問題是,下一步怎么從1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鳥希望通過數(shù)據(jù)去進(jìn)一步分析,找到關(guān)鍵點(diǎn)。這就需要對(duì)商品做真正的關(guān)聯(lián)度研究:先給商品打上標(biāo)簽,其中權(quán)重度如何設(shè)定,是不是科學(xué),都直接影響分析結(jié)果?!拔覀儍A向于先做無監(jiān)督的學(xué)習(xí),找到趨勢和方向,再用經(jīng)驗(yàn)判斷它,反復(fù)驗(yàn)證。因?yàn)槟阈枰颐c(diǎn),如果事先人為設(shè)定一些權(quán)重參數(shù),有先驗(yàn)之識(shí),就被限制住了,”程誠說。單純依靠人無法做到這些,技術(shù)的價(jià)值就顯示出來了。

但這并不意味著,太平鳥是“唯技術(shù)論”的。他們認(rèn)為,技術(shù)手段在整個(gè)變革過程中只占30%的比重,更重要的還是人的信念和精氣神,占七成比重,其中又以關(guān)注度管理為重。首先,要員工真的認(rèn)可變革方向;其次,要讓他們知道,目標(biāo)是可以按步驟達(dá)成的,并不虛無縹緲;再次,要讓每個(gè)人有緊迫感,明白如果現(xiàn)在不變革就會(huì)死。

店員則是“千店千面”的關(guān)鍵。消費(fèi)者的日常感知,必須靠店員去捕捉?!坝械臅r(shí)候需要大膽假設(shè)小心求證,就需要有資深店員跳出框框,不斷挑戰(zhàn)我的邏輯。”程誠說,“商品是一種資源,人更是一種資源。有的人適合賣褲子,有的人適合賣老客戶,有的人有親和度適合賣新客戶,有的人早班精神旺盛,有些人是晚班旺盛,怎么在合適的高峰期把最合適的導(dǎo)購配到最合適的店鋪,滴滴就是干這個(gè)事,只不過它的產(chǎn)品是車。未來要一步一步地做?!?/p>


未來是開放的蜂巢

2017年初,太平鳥服飾上市之后,提出要擴(kuò)張2 000家門店,與地產(chǎn)、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來,價(jià)值必須在碰撞中產(chǎn)生?!拔覀冏约簡为?dú)干不了什么事情,我相信別人單獨(dú)也干不了什么事情。我們現(xiàn)在積極擁抱這些合作伙伴,將來它們也會(huì)熱烈地?fù)肀覀??!?/p>

對(duì)于品牌與平臺(tái)的關(guān)系,陳紅朝舉了個(gè)例子:平臺(tái)就像民國時(shí)期的戲臺(tái),我們就是戲臺(tái)上的花旦。戲臺(tái)老板會(huì)擁抱誰?一是臺(tái)下來看戲的這些“老板”,二是臺(tái)上的這些“角兒”。當(dāng)太平鳥成了“角兒”,各大平臺(tái)都會(huì)擁抱它。相應(yīng)地,它也需要更大的舞臺(tái)去唱戲。當(dāng)下中國,購物中心正在崛起,其中的大玩家如萬達(dá),已經(jīng)成為太平鳥最大的合作伙伴。


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