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“剛剛有人問(wèn)我，是結(jié)婚高興還是今天高興。”安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說(shuō)。他背后的大屏幕上投放著他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著酒杯，左手指著安踏體育在聯(lián)交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時(shí)間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當(dāng)天正好十年。

　　安踏丁世忠的十年：市值一路飆升，擴(kuò)大品牌矩陣

　　晚宴上，這位全球第四大市值體育用品公司的管理者不僅大跳騎馬舞，隨后還用閩南話演唱了《愛(ài)拼才會(huì)贏》。

　　丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務(wù)實(shí)、開明而又保守。他治下的安踏始終聚焦于體育用品行業(yè)，公司在過(guò)去三年年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率均達(dá)到20%。2007年7月10日，安踏收盤時(shí)的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤，安踏體育的市值為709.81億港元，是同樣在港股上市的李寧(128.45億港元)、特步(65.72億港元)、361°（58.31億港元)三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個(gè)體育品牌中位列第一。

　　從晉江到廈門

　　在中國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)集群中，晉江稱得上是與體育聯(lián)系最為緊密的區(qū)域。目前在香港上市的四大國(guó)產(chǎn)體育品牌中有3家源于此。2016年，晉江體育制造業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到1472.33億元，占當(dāng)?shù)厝抗I(yè)產(chǎn)值34.07%。

　　75歲的社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時(shí)的中國(guó)已進(jìn)入改革開放的第8個(gè)年頭。在當(dāng)年的2月，費(fèi)孝通撰寫的《小商品大市場(chǎng)》把溫州的個(gè)體經(jīng)濟(jì)模式擺上了前臺(tái)。晉江，比鄰香港、相望臺(tái)灣，當(dāng)?shù)鬲?dú)特鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式也引起了費(fèi)孝通的關(guān)注。晉江模式后來(lái)和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，并稱為中國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)四大發(fā)展模式。

　　在野蠻生長(zhǎng)期后，曾經(jīng)與安踏們共同將CCTV5變成“晉江頻道”的諸多品牌已被市場(chǎng)拋棄，而諸如安踏也開始尋求新的身份認(rèn)同，對(duì)丁世忠和安踏來(lái)說(shuō)，偏居一隅顯然不是一個(gè)好的選擇。

　　丁世忠稱，安踏發(fā)展過(guò)程中最大的變化是由一家傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。將總部簽往廈門能夠獲得更多稅收優(yōu)惠，而城市知名度更高的廈門也是完成這個(gè)改變的一部分。

　　當(dāng)然，顯而易見(jiàn)，讓設(shè)計(jì)師從上海來(lái)廈門工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

　　上市后一年，安踏的運(yùn)營(yíng)中心大樓開始在廈門動(dòng)工。2012年10月，安踏廈門營(yíng)運(yùn)中心大廈正式啟用，安踏將生產(chǎn)部門之外的其他部門全部遷入廈門。安踏總部所在的廈門的觀音山目前已是中國(guó)體育品牌的根據(jù)地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落于此。無(wú)論晴雨，在觀音山上都能望見(jiàn)大海。在晉江進(jìn)軍廈門期間，這些品牌也跨過(guò)了這片大海，完成了在香港上市。

　　庫(kù)存危機(jī)

　　北京奧運(yùn)周期內(nèi)，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，各個(gè)品牌在激進(jìn)擴(kuò)張的同時(shí)也希望向資本市場(chǎng)尋求資金支持。但當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)規(guī)模不大，無(wú)法承受大公司的發(fā)行規(guī)模，同時(shí)在國(guó)內(nèi)上市的要求嚴(yán)格、IPO排隊(duì)太長(zhǎng)，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場(chǎng)的大門后，特步、361、匹克相繼赴港上市。

　　2007年7月11日，上市后的第二天，丁世忠回到當(dāng)時(shí)還位于晉江的公司總部，站在一樓看著員工進(jìn)進(jìn)出出，他開始思考與憂慮公司的未來(lái)。而隨后的市場(chǎng)發(fā)展也印證了他的憂慮不無(wú)道理。

　　2008年金融危機(jī)讓安踏的股價(jià)在整整一年內(nèi)運(yùn)行在下降軌跡上，而此后奧運(yùn)周期內(nèi)全行業(yè)過(guò)于激進(jìn)的擴(kuò)張，更是讓整個(gè)體育用品行業(yè)陷入困頓。2011年底，體育用品行業(yè)狂熱發(fā)展最終爆發(fā)庫(kù)存積壓的問(wèn)題。

　　數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，以李寧、安踏、匹克、中國(guó)動(dòng)向、特步、361°六大國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌為例，2011年，其庫(kù)存總計(jì)為36.99億元；2012年，其庫(kù)存總計(jì)為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運(yùn)動(dòng)品牌仍需要消化至少29.4億元的庫(kù)存。

　　這樣的危機(jī)不只是在體育用品行業(yè)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫(kù)存達(dá)708.32億元，比2010年的567.42億元增長(zhǎng)了25%。凡客誠(chéng)品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫(kù)存無(wú)法消化的泥沼。

　　庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)后，丁世忠提出安踏要從一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時(shí)間才完成自營(yíng)零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。

　　丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國(guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過(guò)500個(gè)，拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計(jì)劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。

　　同時(shí)，安踏也在進(jìn)行銷售運(yùn)營(yíng)的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部，以對(duì)市場(chǎng)做出更及時(shí)準(zhǔn)確的判斷，并在庫(kù)存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動(dòng)權(quán)。

　　在此期間，安踏網(wǎng)點(diǎn)減少的數(shù)目及速度遠(yuǎn)小于李寧，這讓庫(kù)存危機(jī)對(duì)樂(lè)意選擇安踏的消費(fèi)者的影響降到最低。

　　多品牌策略

　　到2014年，安踏基本擺脫庫(kù)存危機(jī)，庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)是58天，而特步、匹克、361°均超過(guò)70天。但與此同時(shí)，更為棘手的問(wèn)題在丁世忠面前悄然而至，隨著國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的擴(kuò)大和細(xì)分化，數(shù)量更多的成熟國(guó)際品牌一一進(jìn)入中國(guó)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備的時(shí)尚化和專業(yè)化需求也在日趨提高。體育用品市場(chǎng)不再以品牌知名度作為消費(fèi)導(dǎo)向，會(huì)以低中高端、不同運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)休閑或?qū)I(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。

　　此外，隨著二三四線城市居民收入的增長(zhǎng)，購(gòu)買耐克、阿迪達(dá)斯這種國(guó)際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘?。在一二線市場(chǎng)趨于飽和的狀態(tài)下，它們會(huì)下沉進(jìn)入國(guó)產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。

　　過(guò)去，依靠對(duì)國(guó)內(nèi)賽事、高水平運(yùn)動(dòng)員和運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的贊助提高的知名度和對(duì)三四線城市的開發(fā)，安踏便能夠獲得穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。但大眾市場(chǎng)增量開始放緩，而一二線城市消費(fèi)者對(duì)中高端產(chǎn)品的需求在增長(zhǎng)。在2016年，特步與361°營(yíng)收的增長(zhǎng)率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報(bào)中顯示，上半年的營(yíng)收與2015年同期下滑了6%。同樣在2016年，阿迪達(dá)斯在中國(guó)區(qū)的年?duì)I收29.44億歐元，同比增長(zhǎng)28%。此時(shí)丁世忠需要直面如何撬動(dòng)有高消費(fèi)能力的一二線城市中產(chǎn)消費(fèi)者這道難題。

　　在這一趨勢(shì)下，老對(duì)手李寧首先選擇了品牌升級(jí)，放棄耳熟能詳?shù)摹耙磺薪杂锌赡堋?，推出新?biāo)識(shí)和“Makethechange讓改變發(fā)生”的新口號(hào)進(jìn)行品牌重塑，部分產(chǎn)品價(jià)位從兩三百元提升到四五百元。這一激進(jìn)的品牌形象并沒(méi)有被市場(chǎng)所接受，盡管當(dāng)年?duì)I收達(dá)到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現(xiàn)了2004年來(lái)首次業(yè)績(jī)下滑，凈利潤(rùn)從11億元大幅下降至3.86億元。

　　丁世忠顯然不愿這種情況發(fā)生在安踏的身上，在丁世忠辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)所著的《鞋狗》比鄰而立，丁世忠說(shuō)，安踏的對(duì)手就是耐克和阿迪達(dá)斯。

　　《孫子兵法》是我國(guó)最早的軍事理論名著，論述了在不同環(huán)境和條件下的對(duì)弈中，如何選擇最優(yōu)的對(duì)策，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就出自這本經(jīng)典；后者是菲爾·奈特的自傳，他在書中回顧了他創(chuàng)辦Nike的經(jīng)歷，由一家代理虎牌(Tiger)運(yùn)動(dòng)鞋的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)體育用品品牌的故事。

　　丁世忠的對(duì)策是收購(gòu)成熟的國(guó)外高端品牌。2009年，安踏從百麗國(guó)際收購(gòu)了意大利運(yùn)動(dòng)休閑品牌斐樂(lè)(FILA)。在丁世忠的心里，安踏定位的是面向二三四線城市的大眾運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，而耐克、阿迪達(dá)斯瞄準(zhǔn)的是一線城市中高端的消費(fèi)者，想要與其較個(gè)高下的合理方法就是用品牌矩陣覆蓋不同消費(fèi)群體。

　　盡管安踏至今未對(duì)外單獨(dú)提及斐樂(lè)歷年的營(yíng)收數(shù)據(jù)。2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，丁世忠曾表示，斐樂(lè)的收入占比已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%。據(jù)媒體透露，斐樂(lè)品牌(包括斐樂(lè)兒童及電商銷售)整個(gè)2016年的收入超過(guò)30億元人民幣。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂(lè)的員工超過(guò)300人。

　　丁世忠在斐樂(lè)上的成功顯然也給了他更多勇氣打造品牌矩陣。2016年的安踏財(cái)報(bào)中，出現(xiàn)了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略。此前在2013年、2014年的財(cái)報(bào)中，“多品牌”各出現(xiàn)了一次。2015年，“多品牌”被提及4次，并且出現(xiàn)在丁世忠的主席報(bào)告書中。到了2016年，這三個(gè)字在財(cái)報(bào)里出現(xiàn)了10次，最醒目的前兩頁(yè)都以多品牌相關(guān)的圖案為背景。

　　與“多品牌”提及頻率同期增加的是安踏的收購(gòu)數(shù)。2015年12月，安踏完成了對(duì)斯潘迪(Sprandi)的收購(gòu)；2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特(DESCENTE)達(dá)成合資協(xié)議；2017年，又在發(fā)布2016年財(cái)報(bào)當(dāng)天宣布韓國(guó)的科隆(KOLONSPORT)將加入安踏大家庭。

　　安踏的未來(lái)

　　丁世忠稱有了公關(guān)部門后的他現(xiàn)在不需要接受過(guò)多的采訪。如今的丁世忠，感興趣于藝術(shù)品收藏，在他的辦公室內(nèi)，除了擺滿了旗下各個(gè)品牌供他試穿的新品外，便是各種畫作。他愛(ài)好滑雪、海釣，也將一套高爾夫球桿置于辦公室內(nèi)，他已經(jīng)不愿意將安踏與國(guó)內(nèi)其他品牌進(jìn)行對(duì)比，“安踏這樣的公司國(guó)內(nèi)找不出第二家。”他認(rèn)為在收購(gòu)了美國(guó)第二大箱包品牌American-Tourister(美旅)、美國(guó)奢華箱包品牌Hartmann、法國(guó)箱包品牌Lipault等品牌后，擁有品牌矩陣的新秀麗(Sam-sonite)才是當(dāng)下安踏更合理的對(duì)標(biāo)。

　　面對(duì)可能到來(lái)的“新零售”革命，丁世忠先是稱自己完全沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO般的表達(dá)能力去闡述這個(gè)新概念。在他看來(lái)，“新零售”的核心仍然是不斷提升消費(fèi)者體驗(yàn)與商品價(jià)值。而安踏，從來(lái)沒(méi)有改變?cè)谏鲜鰞煞矫娴木劢埂?br />
　　在2016年的年報(bào)中，安踏鞋履類產(chǎn)品的整體毛利率僅增長(zhǎng)了0.1%(46.2%到46.3%)。在這一年度中，安踏主品牌鞋履類的毛利率應(yīng)處于下滑狀態(tài)，憑借斐樂(lè)品牌的貢獻(xiàn)才將整體毛利拉回到微漲0.1%。同時(shí)，維持日益龐大的品牌矩陣也需要安踏體育在研發(fā)、管理和推廣方面投入更多的資金。

　　面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)，安踏仍可能隨時(shí)面臨被變化甩下的風(fēng)險(xiǎn)，但丁世忠顯得信心滿滿，“先干到70退休再說(shuō)?！倍∈乐艺f(shuō)。