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　日本東京——口袋大小的白色塑料卡片，干凈整齊排版黑色小號(hào)印刷體，印著日本首富、Uniqlo(優(yōu)衣庫)母公司迅銷集團(tuán)(Fast Retailing)董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官柳井正(Tadashi Yanai)的“23條管理原則”(23 Management Principles)。如今，全球各地成千上萬的集團(tuán)員工都攜帶這些卡片;但這都是現(xiàn)年67歲的柳井正在30歲時(shí)就撰寫的——那時(shí)他的公司名為Ogōri Shōji，年銷售額甚至未達(dá)10億日元。

　　這些管理原則伴隨他將父親的男裝裁縫店打造成全球休閑服飾巨頭的整個(gè)旅程，該集團(tuán)在2015財(cái)年?duì)I收達(dá)1680億日元(約合155億美元)，多年來他有條不紊地一條條添加。柳井正將之稱為公司的“靈魂”：“這是公司最重要的基礎(chǔ)、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)與精神，”2012年，他在哈佛商學(xué)院迅銷零售案例中與竹內(nèi)弘高(Hirotaka Takeuchi)教授交談時(shí)說道，“靈魂，是我們生活中最珍貴的東西。沒有了靈魂，不管是一個(gè)公司還是一個(gè)人，都相當(dāng)于一個(gè)空殼?！?br />
　　但柳井正通往成功的道路絕非順利，這些原則也反映出他這段曲折的成功之旅。1949年，他的父親柳井等(Hitoshi Yanai)在日本本州島南端山口縣西部工業(yè)城市宇部(Ube)開設(shè)了男裝裁縫店Ogōri Shōji，1963年店鋪組建成公司。但年輕的柳井正當(dāng)時(shí)還想著做其他的事。

　　“讀大學(xué)的時(shí)候，我是反對(duì)越戰(zhàn)的。知道嬉皮運(yùn)動(dòng)嗎?我的青春就是這么度過的，”在翻譯的幫助下，柳井在其位于東京中城大廈(Tokyo Midtown Tower)第31樓的迅銷總部辦公室里說道，“這是歷史上第一次，年輕人站起來反對(duì)政府，”他繼續(xù)說，“那時(shí)候的我和現(xiàn)在很不一樣，整天想的是‘要怎么混日子又不用工作’。這是我考慮的最重要的問題了，我完全不想工作?！?br />
　　但大學(xué)畢業(yè)后柳井正不得不馬上面對(duì)必須工作謀生的現(xiàn)實(shí)。他在另一家零售商工作一年，之后在1972年加入父親的裁縫生意。但他的到來促使公司七名員工中六人離職?！拔耶?dāng)時(shí)待人傲慢，他們覺得未來我會(huì)當(dāng)公司CEO，所以7個(gè)人里面6個(gè)都決定走了，”他回憶道。

　　盡管員工外流，柳井正還是得親力親為打理生意。“我要打掃店里，用毛刷打理夾克，辦理采購。我基本得自己打理一切事情，不然就沒人做了。這其實(shí)也是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，”他回憶道。柳井正迅速學(xué)會(huì)了要將客戶放在第一位?！皼]了客戶，企業(yè)光憑自己是做不下去的，”他實(shí)話實(shí)說，“我還意識(shí)到，只憑自己，我能做的很少?！彪S著不斷發(fā)展壯大，公司開始開設(shè)更多分店并雇傭更多員工?！拔议_始想：‘為什么我們要工作?我們是誰?’或許我們都需要一些線索，一些原則，所以我們就弄了這些塑料卡片。”

　　柳井正甚至再想自己是不是可以去做老師，但后來也放棄了這個(gè)念頭?！拔冶緛硪膊皇莻€(gè)好學(xué)生，可能教書也不是條對(duì)的路子吧。但我喜歡寫點(diǎn)東西，”他說，“我把這些原則寫下來，因?yàn)橄Ｍ芘c員工產(chǎn)生共鳴。因?yàn)槲覀兣c員工之間都是雙選的：公司需要選擇員工，員工也需要選擇公司。”

　　柳井正在父親經(jīng)營(yíng)公司時(shí)寫了前七八條原則，1984年擔(dān)任總裁后寫出剩下的原則，同年，公司在廣島開設(shè)第一家Uniqlo門店，時(shí)稱Unique Clothing Warehouse(“獨(dú)特的服裝倉庫”)。

　　竹內(nèi)教授認(rèn)為，柳井正的宣傳標(biāo)志著公司迅速擴(kuò)張的開始。他在歐洲美國旅行中發(fā)現(xiàn)了Benetton和Gap等大型休閑服裝連鎖店，瞄準(zhǔn)了日本國內(nèi)休閑服裝市場(chǎng)的巨大潛力，并開始著手將他的家族企業(yè)從服裝定制發(fā)展成休閑服裝、低價(jià)批量采購的企業(yè)。他還觀察道多數(shù)國外時(shí)尚鏈都進(jìn)行了垂直一體化，企業(yè)控制著從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到零售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。

　　但直至1995年，柳井正才推出第一款自有品牌產(chǎn)品。彼時(shí)公司已打造成區(qū)域鏈，Uniqlo網(wǎng)絡(luò)的門店均位于租金低廉的郊區(qū)，柳井正將公司重新命名為“迅銷”，表達(dá)他要比其它公司更快回應(yīng)消費(fèi)者。但要傳統(tǒng)經(jīng)銷商想轉(zhuǎn)型成SPA(“自有品牌服飾專營(yíng)商店”)并不容易，Uniqlo成立后也不得不馬上關(guān)閉三條新自營(yíng)產(chǎn)品線。

　　但這只是當(dāng)時(shí)柳井正面臨的諸多挑戰(zhàn)之一。對(duì)東京及其周圍都市圈的品位高雅精細(xì)的消費(fèi)者來說，Uniqlo并非什么具有渴望度的品牌，不過是郊區(qū)打折賣便宜衣服的商店。但這種觀感開始轉(zhuǎn)變：1998年在時(shí)髦的東京原宿開出三層樓高的門店，推出的羊毛外套與而獲得了巨大成功，竹內(nèi)教授認(rèn)為，正是這件外套幫助Uniqlo形象從“價(jià)廉質(zhì)劣”轉(zhuǎn)為“價(jià)廉物美”。品牌銷量持續(xù)創(chuàng)出歷史新高——但這也沒能持續(xù)太久，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)無處不在的品牌也越來越反感。2002年該公司出現(xiàn)了18年來首次銷售額下降。

　　更糟糕的是，柳井正在開設(shè)20多家門店后在2001年于海外開設(shè)的首家公司——Uniqlo的倫敦騎士橋(Knightsbridge)門店宣告失敗;迅銷首次進(jìn)軍中國市場(chǎng)也未能成功。但柳井正并未因此黯然。隨著時(shí)間推移，他越來越發(fā)現(xiàn)失敗是極好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，也埋下未來成功種子，擁抱硅谷人推崇的“迅速失敗、經(jīng)常失敗”的迭代方法?！拔ㄒ坏慕鉀Q方法就是，不斷改變你自己，不斷挑戰(zhàn)你自己，”他說。

　　2004年是迅銷發(fā)展的關(guān)鍵一年。從Andrew Rosen的當(dāng)代價(jià)位品牌Theory隸屬的公司Link International(現(xiàn)在的Link Theory Japan)開始，柳井正發(fā)起了一系列海外收購，但他也開始更加注重質(zhì)量，在主要報(bào)紙上刊登的廣告詞里加上了“質(zhì)量第一、價(jià)格第二”(quality comes first, then price)。同年，在Zara、H&M等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上學(xué)習(xí)后，柳井正在大阪開設(shè)了Uniqlo的售價(jià)大型門店，為一系列從紐約到上海等全球旗艦店設(shè)立了成功模板。

　　如今，迅銷集團(tuán)已成為全球巨頭，其未來發(fā)展與超越其祖國日本之外的地區(qū)緊密相連，其中Uniqlo占據(jù)集團(tuán)約82%營(yíng)收，經(jīng)營(yíng)超過840家門店，使該市場(chǎng)近乎飽和。Uniqlo也在大中華地區(qū)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，并計(jì)劃將其零售業(yè)務(wù)擴(kuò)大超過1000家門店。但品牌在全球最大零售市場(chǎng)美國開設(shè)的子公司表現(xiàn)不佳，柳井正發(fā)誓“要將整個(gè)迅銷集團(tuán)擁有的專業(yè)知識(shí)導(dǎo)向美國市場(chǎng)，使Uniqlo美國開始獲利并獲得成功”。但為要征服日本以外的世界，迅銷必須要從具有全球足跡的日本公司發(fā)展成擁有更高文化智慧的集團(tuán)。

　　柳井正已經(jīng)好幾年沒有在他的管理原則清單上增加條目了。但當(dāng)問及他會(huì)考慮添加什么樣的新原則時(shí)，他安靜了一下，說道：“成為連接的一部分——因?yàn)槿缃袷澜缟系乃腥硕际窍嗷リP(guān)聯(lián)的?！?br />
　　柳井正的管理原則

　　柳井正將他的23條管理原則濃縮成8點(diǎn)：

　　1.將顧客放在第一位

　　柳井正第一條管理原則就是，“滿足客戶需求并創(chuàng)造新客戶”。這來自他剛開始為父親工作之時(shí)的深刻感受，當(dāng)時(shí)他單獨(dú)經(jīng)營(yíng)商店。“我們有了客戶才能擁有業(yè)務(wù)。因此，客戶必須是你工作的中心。這是我們最最常識(shí)性的理解，”他解釋說，“永遠(yuǎn)要滿足你客戶的需求。我認(rèn)為史蒂夫·喬布斯代表著以客戶為中心、對(duì)客戶友好的終極象征?？蛻粲肋h(yuǎn)不會(huì)滿意，除非你所提供的能超出他們的期望?！?br />
　　2.對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)

　　對(duì)柳井正來說，企業(yè)價(jià)值與其對(duì)整個(gè)社會(huì)奉獻(xiàn)的價(jià)值有著內(nèi)在的聯(lián)系。成功的企業(yè)必須為社會(huì)服務(wù)，與社會(huì)格格不入、只顧追求盈利的公司將無法生存。為能被其員工、供應(yīng)商與消費(fèi)者接受，企業(yè)必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。“業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，我們有許多供應(yīng)商、員工和不同的經(jīng)理人，我意識(shí)到要對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)，否則難以持續(xù)發(fā)展，”柳井正回憶道，“只有對(duì)我們的社會(huì)做出積極的改變，你才能經(jīng)營(yíng)一家健康的企業(yè)。”

　　3.保持樂觀向上

　　柳井正認(rèn)為，偉大的企業(yè)必須懷抱“對(duì)未來的希望”，并鼓勵(lì)迅銷集團(tuán)管理層積極進(jìn)行思考與投資，“悲觀給不了你任何好處，”他說，“如果你只想等待，財(cái)富或運(yùn)氣不會(huì)來。所以不能處于被動(dòng)。沒人能預(yù)測(cè)未來，為什么不冒險(xiǎn)創(chuàng)造你的未來呢?那些創(chuàng)造未來的人會(huì)得到祝福。”

　　4.從失敗中學(xué)習(xí)

　　失敗對(duì)柳井正并不陌生。但多年來，他將失敗看成極為重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。他最重要的原則之一就是“徹底分析與成敗有關(guān)的信息。記住你學(xué)到了什么，并在今后付諸實(shí)踐?！边@一原則記錄了他推動(dòng)公司發(fā)展向前的迭代方法，以及他將失敗作為未來成功種子的觀念?！斑@不一定每次都靈，你不可能一夜之間就成功。唯一的解決方案，是不斷改變自己，不斷挑戰(zhàn)自己?！?br />
　　5.關(guān)注細(xì)節(jié)

　　柳井正經(jīng)常說“從細(xì)節(jié)里你能看到上帝”，這也反映了他的堅(jiān)定不移執(zhí)行、在“小處”不斷完善的理念?！笆е晾澹钪Ю?，即便是最小處也在不斷擴(kuò)大，”他告訴竹內(nèi)教授，“成功秘訣就是把每一天的小事做好，不厭其煩，”他補(bǔ)充說。柳井正曾以為他會(huì)在60歲退休，放手公司日常運(yùn)營(yíng)，但到了67歲他依舊擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。

　　6.做你自己的批評(píng)家

　　自我批評(píng)的重要性，也在柳井正的這一條關(guān)鍵原則中得到體現(xiàn)——“審視并重新思考你的行動(dòng)與方法，來改善和更新自己。”他定期以一位高度挑剔客戶的眼光自我檢視來實(shí)踐這一原則?！白羁量痰脑u(píng)論家或許是光顧你生意的客戶，所以你必須自己就是自己最挑剔的客戶，看看你的商店，評(píng)估它的外觀是否有足夠的吸引力。然后走進(jìn)商店，評(píng)估商品的陳列與展示是否有足夠的吸引力，銷售助理們是不是做得足夠好?！?br />
　　7.與世界建立連接

　　迅銷的未來與日本海外地區(qū)的成功息息相關(guān)，柳井正長(zhǎng)期以來也致力將迅銷打造成真正的全球性公司，使英語成為公司的官方語言，并在紐約、上海、巴黎與新加坡建立管理培訓(xùn)與創(chuàng)新中心?！霸诋?dāng)今的世界，所有人之間都是相互關(guān)聯(lián)的，”他說，“你來日本采訪我，我們產(chǎn)生了互動(dòng)，我們之間就沒有了邊界，”他繼續(xù)說，“尤其是我們要有意識(shí)去與客戶建立聯(lián)系，滿足他們的特定需求。”

　　8.“顛覆與破壞”你自己

　　適應(yīng)不斷的變化，也是柳井正關(guān)注的關(guān)鍵話題。他更喜歡將Uniqlo比作一間科技公司。“世界變化如此之快，這是一場(chǎng)新的工業(yè)革命，”柳井正說，“破壞與打亂一度只用來形容高科技行業(yè)，但如今也蔓延到了其它行業(yè)。最好的例子就是亞馬遜、阿里巴巴與優(yōu)步，”他繼續(xù)說，“所以我們必須改變自己。與人類生活息息相關(guān)的服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)過時(shí)了，但我們有機(jī)會(huì)去改造這整個(gè)行業(yè)。我不斷對(duì)我們的員工說，“打亂當(dāng)前的模式吧”。因?yàn)榧词故菫榇蠊竟ぷ?，你也需要從頭開始，去重新塑造一切。”