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日前，在茵曼雙11動(dòng)員大會(huì)上，方建華強(qiáng)調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)品牌五年內(nèi)不做線下，沒有未來。我也想看看硬撐著說只干線上的某友商還能憋多久。”茵曼雙11動(dòng)員大會(huì)演講公開之后，趙迎光隨即做出回應(yīng)，表示為方建華的激情點(diǎn)贊，但如果提到的某友商是韓都衣舍的話，建議直接說出來。
　　在雙11前夕，茵曼創(chuàng)始人方建華和韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光撕起來了?

　　隨后茵曼創(chuàng)始人方建華發(fā)表文章公開勸說韓都衣舍集團(tuán)布局線下業(yè)務(wù)。這封公開信也引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

　　這背后到底發(fā)生了什么?2016年茵曼所屬的匯美集團(tuán)計(jì)劃在線下開設(shè)1000家線下店。而與此同時(shí)，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光曾在多個(gè)場(chǎng)合明確表示，韓都衣舍在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)沒有運(yùn)作線下實(shí)體店的計(jì)劃，而要專注于互聯(lián)網(wǎng)多品牌運(yùn)營(yíng)這個(gè)方向。

　　觀點(diǎn)碰撞：線下市場(chǎng)還有沒有未來?

　　兩種不同選擇的背后是兩種觀點(diǎn)的激烈碰撞。

　　方建華今日在公司內(nèi)部會(huì)議中強(qiáng)調(diào)，未來線上線下全渠道大融合是必然趨勢(shì)。而在此之前，方建華對(duì)媒體有過更明確的表示，我覺得互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌三五年內(nèi)不開線下店肯定沒未來。

　　而趙迎光此前對(duì)媒體發(fā)表的觀點(diǎn)也頗為犀利：最可怕的一類品牌是想線上線下的規(guī)模“五五分”。如果品牌商想五五分，腳踏兩只船，既把線上做好、又把線下做好是不可能的。

　　分別是怎樣的思考讓雙方得出了完全截然不同、針鋒相對(duì)的結(jié)論?

　　趙迎光并不認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)渠道，而是將其看做時(shí)代的變革。在此番變革之下，線下服裝業(yè)態(tài)雖然不會(huì)密集消亡，但會(huì)有一個(gè)逐步縮小的過程。與此同時(shí)，線上服裝市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。

　　為什么做出這樣的判斷呢?趙迎光指出，對(duì)于未來的主力消費(fèi)人群90后來說，他們同時(shí)生活在現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界，而且虛擬世界會(huì)耗費(fèi)其大量的時(shí)間。每個(gè)人只有24小時(shí)，用戶可以用來消費(fèi)的時(shí)間是固定有限的，用戶選擇線上的原因不再是因?yàn)楸阋?，而是可以?jié)省他們?cè)絹碓较∪钡臅r(shí)間?！爸灰覀冋J(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)會(huì)提供越來越好的體驗(yàn)，未來的消費(fèi)者就不得不把能在線上完成的所有事務(wù)完成，這是個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的行為。”

　　但是趙迎光同時(shí)認(rèn)為實(shí)體店不會(huì)消失?！俺院韧鏄沸枰馍眢w驗(yàn)的，還是要在線上的引導(dǎo)和影響下去肉身體驗(yàn)，在這個(gè)過程中還是有一些實(shí)物零售的機(jī)會(huì)，但是整體的量級(jí)會(huì)大幅縮小。就像互聯(lián)網(wǎng)這么多年后，今天一樣有各種紙質(zhì)的報(bào)紙雜志，他們不會(huì)消失，只是越來越‘稀罕’……”

　　“80%的線上服裝市場(chǎng)是留給有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌的。”趙迎光還分析了兩種品牌未來五到十年的不同走向：傳統(tǒng)線下品牌還將以線下銷售為主，線上占比難以超過10%到20%?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌將通過化身為幾十個(gè)小而美的細(xì)分定位品牌在線上完成上百億元的銷售，互聯(lián)網(wǎng)品牌需要將主要精力放在線上。

　　這兩種品牌的基因到底有何不同?

　　趙迎光指出，線下傳統(tǒng)品牌沒有做大線上業(yè)務(wù)的基因，如果傳統(tǒng)品牌想在線上達(dá)到上百億的銷售額就要化身為幾十個(gè)品牌，但是它并沒有這樣的化身能力，它的基因決定了要靠大型的集中化品牌在線下店鋪完成銷售。傳統(tǒng)品牌在線上銷售的占比不能過大，否則將導(dǎo)致整個(gè)線下系統(tǒng)的崩潰?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌可以根據(jù)線上市場(chǎng)的特點(diǎn)做定價(jià)策略，而傳統(tǒng)品牌的價(jià)格體系在線上難以再進(jìn)行調(diào)整。

　　與之相對(duì)的互聯(lián)網(wǎng)品牌的運(yùn)營(yíng)具有多款、少量、底銷、定產(chǎn)等特點(diǎn)，這種基因并不適合線下，而是要不斷利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)去做更大的規(guī)模。

　　韓都衣舍集團(tuán)副總裁賈鵬也曾對(duì)媒體解釋過不開線下店的具體原因。賈鵬指出，韓都衣舍在線上銷售的服裝現(xiàn)在基本上能夠保證第二天到貨、買家不滿意可以退貨，這和線下試穿體驗(yàn)沒啥差別了。而且用戶在碎片化時(shí)間內(nèi)隨時(shí)產(chǎn)生購(gòu)物行為，線上可以更高效的利用碎片化時(shí)間。而且線上的營(yíng)銷活動(dòng)玩法很多，傳播性不可想象。

　　相比之下方建華的思考更加簡(jiǎn)單直接。方建華認(rèn)為，當(dāng)所有人都認(rèn)為線下生意萎縮，實(shí)際上這個(gè)時(shí)候進(jìn)入線下成本最低，在三四線城市開店的成本甚至低于開網(wǎng)店。盡管現(xiàn)在線上增長(zhǎng)很快，但還是有80%的服裝零售是在線下完成，線下市場(chǎng)巨大且有助于提升用戶體驗(yàn)和品牌形象。

　　關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)品牌沒有線下零售的基因，方建華反駁往往沒有經(jīng)驗(yàn)反而能做出新意。“當(dāng)初我做傳統(tǒng)外貿(mào)ODM，一樣沒有電商基因啊，也做出了茵曼。我們?cè)谝鹇鼒F(tuán)隊(duì)中抽出一部分人，同時(shí)也外聘了一些具備豐富線下經(jīng)驗(yàn)的人，我認(rèn)為這是我們的時(shí)機(jī)。”

　　和趙迎光認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)革命不同，方建華反而認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，全渠道已經(jīng)步入融合的時(shí)代，不分線上線下。而且方建華舉例，有一個(gè)服裝品牌，在天貓真正發(fā)力是從去年開始，他們家在全國(guó)有上千家門店，去年沖進(jìn)了類目TOP10，因?yàn)榫€下有根基，所以才能支持它在線上跑起來。

　　支持品牌不分線上線下這一觀點(diǎn)的商家并不在少數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)零食品牌三只松鼠日前也表示要走到線下去。章燎原認(rèn)為，零售全渠道肯定是必然趨勢(shì)，因?yàn)橄M(fèi)者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

　　模式碰撞：底層架構(gòu)有何不同?

　　在不同思想的指導(dǎo)下，必然會(huì)演化出不同的發(fā)展模式。但事實(shí)上，同為線上起家的互聯(lián)網(wǎng)品牌，匯美集團(tuán)和韓都衣舍集團(tuán)的發(fā)展模式在初期有類似之處。

　　在主品牌站穩(wěn)腳跟之后，雙方都通過多品牌戰(zhàn)略打破互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的天花板，逐步增加自身的子品牌數(shù)量。而后韓都衣舍通過小組制模式快速擴(kuò)張，迅速發(fā)展，還與知名線下合作推出一系列子品牌。匯美集團(tuán)也通過和設(shè)計(jì)師合作的方式，構(gòu)建了自己的設(shè)計(jì)師品牌矩陣。

　　之后雙方開始向品牌孵化平臺(tái)的方向轉(zhuǎn)變：韓都衣舍完善了集團(tuán)的支撐功能，構(gòu)建了韓都質(zhì)造、韓都映像、韓都大學(xué)、韓都儲(chǔ)運(yùn)、韓都智能、韓都客服、韓都運(yùn)營(yíng)、韓都金融、韓都傳媒幾大模塊;匯美集團(tuán)的子品牌也可選擇共享集團(tuán)的供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR、IT管理系統(tǒng)的模式。

　　但是支撐雙方發(fā)展的底層架構(gòu)并不相同，雙方對(duì)于未來服裝行業(yè)發(fā)展情況也有不同的預(yù)判。韓都衣舍集團(tuán)的小組制管理模式?jīng)Q定其能夠更加迅速的進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，能夠支撐更多品牌的線上運(yùn)營(yíng)。2016年7月，在智匯藍(lán)?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，韓都衣舍集團(tuán)曝光了韓都衣舍未來十年的新目標(biāo)“121”：服務(wù)1000個(gè)品牌、達(dá)到2000億市值、創(chuàng)造1000個(gè)千萬富翁。

　　而支撐匯美集團(tuán)的設(shè)計(jì)師品牌孵化平臺(tái)的制度則是合伙人模式，通過這種模式匯美集團(tuán)充分調(diào)動(dòng)品牌合伙人的能動(dòng)性。匯美集團(tuán)旗下的品牌不僅更為集中，而且更注重品牌的深入發(fā)展，品牌的孵化時(shí)間也相對(duì)較長(zhǎng)。

　　由于對(duì)服裝市場(chǎng)未來發(fā)展的不同預(yù)判，茵曼開啟了千城萬店的全渠道發(fā)展戰(zhàn)略，而韓都衣舍則堅(jiān)持專注于發(fā)展線上。

　　成績(jī)比拼：勢(shì)均力敵?

　　在兩種不同發(fā)展模式的支撐下，韓都衣舍集團(tuán)和匯美集團(tuán)分別有怎樣的銷售成績(jī)?

　　根據(jù)公開信息顯示，2015年，韓都衣舍營(yíng)收達(dá)到12.06億元，凈利潤(rùn)為3320.17萬元;2014年度營(yíng)收8.31億元，凈利潤(rùn)為-3755.93萬元。

　　匯美集團(tuán)2014年?duì)I收為9.4億元，凈利潤(rùn)為3190萬元;2015年?duì)I收達(dá)到11.4億元，凈利潤(rùn)為1581萬元。其凈利潤(rùn)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，主要原因?yàn)樾缕放瓶焖俜趸瘜?duì)業(yè)績(jī)?cè)斐梢欢ㄓ绊憽?/p>