快時尚品牌是如今購物中心中的“鯊魚”。從2006年開始,zara、H&M、C&A等品牌以風(fēng)卷殘云之勢“襲擊”了中國大中城市的各大賣場,甚至可以說引領(lǐng)了中國賣場中服飾品牌的一次“大洗牌”。但是仔細(xì)研究起來,我們會發(fā)現(xiàn),盡管都在強(qiáng)調(diào)平價產(chǎn)品和快速響應(yīng),但是他們的具體戰(zhàn)術(shù)和價值取向還是有所區(qū)別的,這也使其無論在選址還是在市場拓展方面,采用的策略都并不相同。
在這些品牌中,小睿前幾天已經(jīng)對zara創(chuàng)始人的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行過專門分析,今天小睿將把目光轉(zhuǎn)向H&M、UNIQLO,和C&A三個品牌上,讓我們一起來看看快時尚品牌中的這另外三頭“虎鯊”到底有什么不同。
開店數(shù)量對比:UNIQLO更具擴(kuò)張性
最早拉開中國快時尚大幕的品牌是UNIQLO,它早在2002年就已經(jīng)在上海開了中國的第一家門店。作為快時尚品牌在中國的先驅(qū),UNIQLO的發(fā)展確實達(dá)到了它預(yù)期的效果,2015年一年,UNIQLO在大中華區(qū)就新增了93家門店,銷售額突破3044億日元(約合161.03億元人民幣)。
在UNIQLO初步站穩(wěn)腳跟之時,隨著年輕人購買力的提升,追求個性時尚的年輕群體在消費市場中的地位愈發(fā)重要,越來越多的快時尚品牌盯上了中國這塊兒“肥肉”,所以在2007年,H&M、C&A兩個品牌相繼進(jìn)軍中國。八年后的今天讓我們轉(zhuǎn)過頭來看這兩個品牌,同一年進(jìn)駐,但發(fā)展速度顯然不盡相同。
2007年C&A在中國相繼開張了四家門店,有著170多年歷史的C&A憑借出色的產(chǎn)品設(shè)計以及專業(yè)的產(chǎn)品定位,曾一度為行業(yè)人士和分析師們看好。然而在隨后的發(fā)展中,C&A的擴(kuò)張速度卻明顯落后于UNIQLO,甚至也慢于同年進(jìn)駐的H&M。UNIQLO在2013年6月1日開設(shè)其在華第200家門店,H&M在2012年9月份也完成了100門店的布局,而2013年5月底,C&A才在重慶開設(shè)其在中國的第50家門店。
官方數(shù)據(jù)表明,截止到2016年第三季度,H&M目前在中國的門店已經(jīng)超過340家。而“同期勁敵”C&A眼下在中國的門店數(shù)量卻只有85家。而且如果仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn),H&M和UNIQLO大多分布在人群密集的購物中心和商圈,就北京而言,兩個品牌的門店就席卷了王府井、西單、三里屯幾大商圈;而C&A門店卻相對低調(diào)得多,曾在王府井的北京APM營業(yè)的C&A門店也于去年退出了。這里面的原因小睿不得而知,但現(xiàn)狀就是:北京的幾大核心商圈你很難看到C&A的身影。綜合以上幾點,與H&M和UNIQLO相較,C&A在某種程度上似乎在有意躲避鋒芒。就宣傳聲勢來看,除了其始終強(qiáng)調(diào)的本土化與質(zhì)量優(yōu)之外,并沒有給消費者帶來更明顯的記憶點。
價值取向?qū)Ρ龋篐&M求新,UNIQLO求精
從市場表現(xiàn)來看,H&M和UNIQLO明顯更具“狼性”。而在具體的價值追求上,他們也各具特色。
時尚嗅覺
作為時尚品牌,產(chǎn)品的時尚感直接影響了消費者對品牌的認(rèn)知程度。就這一點而言,H&M在同類快時尚品牌中做得算是比較出色的。隨便進(jìn)入到H&M的一家門店,你能看到形形色色不同風(fēng)格的服裝,有輕便的運動裝,剪裁合體的商務(wù)裝,還有約會赴宴必備的輕禮服。不管是哪種類型的服飾,你都能看到它身上露出的當(dāng)季流行的時尚元素。雖然H&M也一度深陷“質(zhì)量門”,但瑕不掩瑜,它的閃光點還得顯而易見的。
產(chǎn)品更迭
作為快時尚品牌,“快”字是不可忽視的一點。在如今這個快速消費時代,一部電影就可能改變?nèi)藗儗r尚的看法。而快時尚品牌正是抓住了這一點,不斷提高產(chǎn)品的更迭速度以迎合消費者不斷改變的需求。在快時尚品牌中小睿認(rèn)為產(chǎn)品換代最快的是zara,而上文的三個品牌中來說,H&M做得也不錯,幾乎每周都有新品引入也為它吸引了更多的客源。
質(zhì)量控制
在時裝界,與“快”相伴的更多是質(zhì)量的不過關(guān),因為品牌把更多的精力放在了產(chǎn)品的設(shè)計和更迭上,而忽略了產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題。這一點UNIQLO就良性避免了,雖然款式與H&M和C&A相比較為乏味無趣,更迭速度也不如H&M,但質(zhì)量上乘一直是UNIQLO遵循的宗旨。這也體現(xiàn)了日本人在商業(yè)模式中的精益求精,而且UNIQLO的服裝風(fēng)格雖稍顯單一,但反過來看,這也是它有別于其他快時尚品牌的特點,也形成了一種特有的日式快時尚風(fēng)格。在你20出頭的年紀(jì)可能會為了款式?jīng)_進(jìn)H&M,但等你有了一定閱歷的時候,你可能會為了良好的品質(zhì)而去UNIQLO買一件看起來平常無奇的單品。
服務(wù)表現(xiàn)
UNIQLO的服務(wù)基于在日本多年的運營經(jīng)驗,來到中國后,再針對本土情況進(jìn)行修正,多是來源于某家店鋪好的實踐經(jīng)驗,經(jīng)過店長報告給運營部進(jìn)行確認(rèn)后,在全店范圍內(nèi)推廣。這也看出了UNIQLO在“顧客就是上帝”這一宗旨上的誠意。隨便走進(jìn)UNIQLO的一家門店,你就能感受到其他品牌門店沒有的清風(fēng)拂面的舒適感,不論你和哪個店員擦肩而過,都會聽到他們的一句話“您好,歡迎光臨優(yōu)衣庫,祝您購物愉快”。聽到這么一句話是不是有一種我就是VIP的感覺,而這種感覺是中國大多數(shù)品牌店鋪所欠缺的。
副牌影響力
三個品牌對比來看,H&M和UNIQLO的姐妹品牌也都開始進(jìn)軍中國市場。2012年H&M旗下主打個性、獨立與創(chuàng)意的年輕女裝品牌Monki落戶南京;同一年,旗下享譽(yù)國際市場的牛仔品牌CheapMonday,憑借完美合身的牛仔系列,代表瑞典時尚登上上海時裝周的T臺。以及主打輕奢侈風(fēng)的COS也落戶在了中國香港。而在2013年,設(shè)計風(fēng)格和質(zhì)量與UNIQLO大抵一致的UNIQLO的姐妹品牌GU進(jìn)軍中國,主攻線上銷售市場。
不難發(fā)現(xiàn),很多奢侈品大牌如PRADA、BURBERRY、LANVIN都發(fā)展了自己的副線,Dolce&Gabbana有副牌D&G,PRADA也有自己的MIUMIU。想想花較大牌更低廉的價格享受頂級設(shè)計師的設(shè)計,對于消費者來說何嘗不是一件美事。而抱團(tuán)作戰(zhàn)對于大牌來說也是搶占消費市場的一個重大決策。這一點,H&M和UNIQLO做得就非常好,在主牌做出成績后,以牌帶牌發(fā)展線下其他品牌產(chǎn)品,更多的搶占市場份額和用戶。而C&A卻沒有向這一方向發(fā)展,在市場上單打獨斗了175年,依然孤軍作戰(zhàn)。
C&A的戰(zhàn)略:退避三舍還是另辟蹊徑?
在上面的對比中,C&A是一個很尷尬的角色:與其他兩個品牌相比,它產(chǎn)品的更迭速度和時尚感拼不過H&M,而質(zhì)量和服務(wù)上又比不了講求高品質(zhì)的UNIQLO。各方面都很中庸但整體又不甚突出,擴(kuò)張速度也要慢得多。
但這也許只是不同商業(yè)模式路徑選擇的結(jié)果。
作為到今年已經(jīng)175年歷史的C&A誕生在擅長藝術(shù),品味優(yōu)雅脫俗的荷蘭小鎮(zhèn)斯尼克??v觀C&A的發(fā)展史,你不難發(fā)現(xiàn),它一步一步的發(fā)展也在影響著整個時裝產(chǎn)業(yè),它早已經(jīng)成為帶動整個時裝史變革的中堅力量。
正是C&A,創(chuàng)建了全球第一家一站式購物概念的時裝品牌零售店,在今時今日享受著一站式購物的人們體驗不到這個舉動的震撼,而在當(dāng)時,這一舉動堪稱是“時尚革命”。不僅如此,在20世紀(jì)初,C&A成為率先售賣成衣的品牌,最先開始明碼標(biāo)尺,制作同款不同碼的成衣,這意味著消費者可以真正自主地挑選他們所需的服裝,從被動到主動的選擇。而在如今H&M和UNIQLO分分與時尚大牌進(jìn)行合作的舉動,其實早在1913年C&A就做過了,C&A當(dāng)時和法國先鋒設(shè)計師PaulPoiret跨界合作,這一合作可以說開創(chuàng)了跨界合作的先河。而1913年,人們還不知道H&M(1947年建立)和UNIQLO(1963年建立)這兩個品牌。C&A對時裝進(jìn)行的改革遠(yuǎn)不止這些,第一家售賣比基尼的品牌、第一批售賣迷你裙的時尚品牌等先鋒事件不勝枚舉。
有業(yè)界人士表示,C&A在一線市場所占份額不如H&M和UNIQLO,而大舉進(jìn)攻二線城市或許也是C&A的一種穩(wěn)中求勝的策略。
隨著商業(yè)地產(chǎn)的步伐,許多品牌都在從過去的以一二線主要城市為主逐步轉(zhuǎn)向二三線城市的“下沉式”發(fā)展。而C&A就是這遷移大軍中的一員,觀察發(fā)現(xiàn)從2013年開始,C&A門店選址的主要城市也集中在了二線城市。另一方面近些年快時尚陷入低迷期,C&A采用了保守戰(zhàn)略。去年8月剛剛上任的C&A中國首席執(zhí)行官LawrenceBrenninkmeijer先生就曾經(jīng)表示:“我不希望這是一場門店數(shù)量的競爭,我們想要保持自己的節(jié)奏,這是基于經(jīng)濟(jì)和我們服務(wù)消費者能力的決定?!?/p>
就現(xiàn)狀來講,一線城市地理位置好,運營經(jīng)驗豐富的購物中心為了提高level更愿意吸納一線大牌,這使快時尚品牌想進(jìn)駐核心商圈需要付出更多代價。但在二三線城市,購物中心現(xiàn)處于飽和狀態(tài),而當(dāng)?shù)叵M水平處于中等甚至偏下水平,購物中心引進(jìn)一線大牌并不現(xiàn)實。這就使快時尚品牌在進(jìn)駐談判中占據(jù)了優(yōu)勢地位。
如果C&A真的采取“退居二線,穩(wěn)中求勝”的策略,那么在不久的將來我們就會看到快時尚品牌行業(yè)出現(xiàn)兩極化形態(tài),一線城市消費者仍然在樂此不疲的談?wù)撝鳫&M和UNIQLO,而二線城市,C&A已然席卷了整個消費市場。對市場的快速反應(yīng)能力,本土化戰(zhàn)略,無限貼近年輕人群心態(tài),這或許就是這個已經(jīng)175年的老字號歐洲品牌俘獲消費者心理的重要競爭點。究竟未來整個快時尚行業(yè)將走向哪一步目前還不明朗,但不難看出,一線城市的低迷以及二線城市的風(fēng)頭正盛,很有可能助力C&A反敗為勝。
面向顧客,持續(xù)改進(jìn),實施品牌戰(zhàn)略,必須是
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